中国家用电器协会-在营销前线看美的转型

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在营销前线看美的转型

成都：压力尤存 信心不减 转型不止

或许政策的杀伤力真的很大，成都家电市场寒流并未因五一旺季的到来而终止呈现出火热井喷之势。纵然到处是促销的广告和条幅，卖场寥寥人气总是不经意地提醒：今年的五一黄金周注定和往年不同。记者走访成都的两日，恰逢制冷集团再次进行营销变革，总部一纸令下再次拉开营销变革的序幕。四川制冷销售公司总经理王连锋也着手忙碌空冰洗拆分工作的执行。转型后，四川制冷组织和人员更加精简，进一步明确组织定位，实现高效的运作。四川日电销售分部总经理张晓帆直言，目前日电经销商管理模式的转型就是要做好“教练与裁判”。

制冷专注产品力和市场营销

四川制冷自去年转型以来成效明显。首先思想上从被动变为主动。通过精简组织结构，减少管理层级和管理部门，优化冗员，降低经营费用，大大提高了组织效率。去年最高峰库存达到5亿，到现在为止是1.8亿，空调库存1亿，降幅很大。去年仓库8万平方米，到现在已不到4万平米，这些都是转型带来的变化。

通过转型，使产品更加聚焦，做好品质、产品功能和市场竞争力。今年不仅是产品年，而且还是渠道年，就是从营销抓起来，专注产品力和市场营销，就是两者结合，做好市场渠道格局。

在转型过程中，一些渠道必然会受到冲击和镇痛，必须要经历的一个阶段。但是谁把这个事情想得更透，更坚决的执行和支持，谁的区域就会更快的适应。

无论美的怎么变，我们作为美的卖产品的环节，做营销就是为客户解决问题，向市场要销量的本质是不变的。

日电经销商管控：做好教练与裁判

变革后日电总部和分部的组织定位更加明确：分公司主要提供四个方面的管理，即培训、检核、市场范围、品牌维护。总部主要负责产品策划、政策设计、广告推广、售后服务四方面的内容。张晓帆说，对于管理转型，最简单的比喻是“做裁判和教练，搞培训，给客户吹哨子”。分部和总部一起做市场的教练和裁判，不做运动员。至于球怎么踢、往哪个方向踢，由客户自己负责。

四川分部基本上以地级市为单位来经营客户。各个品牌自己定价自己管理。我们根据自己客户的情况、资源配置、对市场的规划，来决策要这个市场怎么做，需要多少资金、多少人、什么样的形式，建多少网点，以及怎样达成。后面要做的事就是做裁判、吹哨子、做管控，看客户达到没有。

由于去年日电中营变革的历史原因，一年开了八九十家县级代理商，导致有许多的遗留费用需要处理。目前市场销售的具体工作由各事业部各品类管理。

重建渠道信心 转型初见成效

张晓帆说，对于美的转型，美的员工主动也好、被动也罢，他们已经接受了转型和变革。现在最大的困惑来自客户。由于2010年以来，日电连续两年进行营销变革，特别是去年以来，给渠道带来很大的伤害。今年以来，四川分部的重点工作之一就是重新放权给代理商，重建市场信心。目前可以说转型的效果初显，至少一级商的信心恢复了，能够接受变革。渠道分销商、改革很深入的地方，还有很多遗留问题没有完全解决。加上市场销售下滑，很多客户处于观望状态，使得渠道的顺畅度、渠道的推力减少，需要我们积极地、以最快的速度、更有力地解决这些问题，重建和回复渠道的信心。

专注精准营销 培养核心分销渠道

要培养一批核心的美的分销渠道、销售渠道。制冷四川分公司划分了五个渠道，包括卖场、连锁、地方卖场、代理商、专卖店。把核心经销商分配到几个渠道，规划他们能卖什么产品、做什么促销、开会、以及培训等。从产品、客户、时段等多维度毛利分析，改善产品结构域客户结构，进一步提升毛利。

在成都市区，专卖店的销售额占四川制冷整体销售额的30%左右，贡献很大。市区专卖店单空调销售可达到2亿，苏宁才卖1.5亿，国美不到30家店才卖1.2亿。因此，要重视专卖店影响。

充分放权进一步激发代理商活力

对日电成都分部来说，内部管理就是要简单，要充分放权、责权清晰。对代理商要放权、敢放权、敢相信代理商。过去我们不太相信他们，总觉得自己可以做的更好、更快。现在，我们通过培训来提升代理商的实力，进一步激发代理商的活力。他们也会更加注重，因为只要有钱赚就是好事。分公司主要精力会放在研究市场、研究竞品、如何引导消费，这是我们要做的事情。

随着美的加快退出流通领域，现在日电客户的两极分化愈发明显。有的客户很有实力，可以自己去踢球，但有些客户实力不是很强，需要保姆式的辅助，需要美的帮他做很多事情。大多数客户过去是在美的保姆式的帮助下赚钱。现在要求销售公司现对客户进行分级，区分哪些是放心客户，哪些是帮助客户，哪些是改造客户，以市场操作能力论英雄。

按照日电的精神，分部充分放权给代理商，什么事情他自己去做，这是利益引导。每月作考核和通报，每个地级市所代理区域的任务是多少、做到什么情况、进度怎么样都有清晰的考核。四川省内的客户全部排名，每个月发文通报。排名靠后的要进行整改。

坚持旺季工作 营销策略转型

王连锋介绍说，今年市场预期不太高，消费整体欲望下降，市场较往年冷清很多。市场饱和、消费疲软，更要坚持旺季工作。

以往四川分公司在淡季回去做活动提升销量，但今年的旺季，更需要品牌拉力和促销，做旺旺季才能获得切实改善。除了要备足货外，整个价值链从总部到代理商都高度一致。简言之，就是在整体市场都不好的情况下，要做旺市场来抢份额。营销策略主要包括以下四方面的工作：

首先是拉动销量。今年的营销策略要百花齐放，不能局限于单一市场的销售。因为各地消费者的饱和度和消费需求不同，所以要百花齐放。

第二个是系统性地推动忘记的动作。代理商批量地策略性订货，同事加速销售渠道的送货。

第三个是针对旺季做促销和推广。往年旺季几乎不用做促销和推广，但今年我们通过电台等媒体适度推广和传播美的产品品质、保修政策、服务政策、快速安装等方面的信息，对销售起到了推波助澜的作用。

第四是做仓库直销。这个事接下来要执行的策略，减少渠道环节，使库存快速周转，利润也得到了保障。

再寒冷的冬天也终将会过去，变革的力量会催生新的希望。两位负责人在采访最后都表达了对美的转型和下半年市场的坚定信心。

长沙：差异化落实转型措施 提升各方信心

5月4日中午，我正在前往火车站的途中，接到了制冷长沙销售公司总经理欧亚非的来电，他要改变计划不接受我的采访，因为制冷集团当天发文，为了营销转型需要，全国多个地区的制冷销售公司需要进行调整，其中一个调整就是要他尽快接受衡阳销售公司的管理。因为欧亚非是本次采访中的一个重点访谈对象，因此我很想对他说，我还有3个小时就能出现在他的面前，且可以将采访过程压缩到半小时，但我话还未出口，他已说，他马上启程到衡阳，然后结束了通话。这使我深深感受到营销转型的紧迫性，也再次领略了美的营销人的执行力和高效率。往后的3天采访也不断印证长沙营销团队对美的营销转型的高效落实。

面对逆势依然有信心有方法

日电长沙销售分部一季度的销售简单，生活电器产品在长沙市场多年稳坐领导者的地位，但一季度的任务完成程度却略低于全国平均水平。五一销售同比下滑20%-30%。造成此局面的原因包括：大环境不利，消费疲软的情况下，长沙年度销售目标升幅较大，尤其是生活电器的销售目标计划接近2011年的1.5倍。另外，今年五一假期提前到29日开始，扰乱了长沙市民的放假习惯，而且五一期间长沙连续降雨，较大地影响了“五一”黄金时期的销售。

为配合集团转型升级的步伐，扭转局面，日电长沙销售分部重点采取了多项改善措施。首先推动产品结构的进一步改善，推动高端产品的销售占比，如推出代理商购买高端产品样机可享受7折优惠以及提高高端产品的导购员提成等。其次是降低成本，包括精简人员、缩减办公场地——湖南全省原有三个办公地点，目前压缩到只剩下长沙一个办公地点、减少办公室植物租赁等。

易军波2009年开始销售美的空调，至今产品线已经涉及制冷全品类。去年，他带领一个6-7人的团队，经营一家不到50平米的美的专卖店，完成了1000多万元的销售额。但今年的销售并不乐观，他说今年一季度销售下滑明显，往年一季度能完成600-700万的任务，今年则不到500万元。归结主要原因：第一，大环境不好，消费疲软；第二，空调价格体系、产品结构调整，高端产品成为助推产品。为了力挽狂澜，他也早有盘算：第一，加大促销力度，今年至少举办了两场促销活动，销售总额为100多台空调；第二，去年年底增加销售中央空调，今年将加大中央空调的销售力度，弥补家用空调市场的萎缩。

转型措施的落实提振各方信心

美的转型前，制冷、日电长沙销售分公司一度出现同样的困境，总经理须把控整个分公司的所有业务，一定程度上承担所有品类的业绩压力，经销商与销售公司沟通增加了一道又一道关卡，一旦出现问题，责任人模糊不清。当时难免出现人心不稳的状况，影响了销售。但很快迎来了美的转型升级的春风。长沙制冷、日电销售分公司都积极采取了行动。

制冷长沙销售公司，首先清晰了各品类负责人的责权利，明确各品类的责任人，一个品类一个责任人，各品类责任人对自身负责品类的营销策略有决定权，且承担自身负责品类的销售任务。其次，推动精耕细作的经营模式，采取小区域代理商加直营商的运作模式，把原来的大区域经销商进一步的细分，目前长沙分为18个区域，有18个代理商进行管理，管理更全面、深入。

日电长沙销售公司配合集团战略转型及日电“简单经营”方针，调整为长沙销售分部。首先明确销售分部主要的职能——培训、巡查、市场规范、品牌维护。经销商明确承担完全的市场职能，包括：打款提货、资源使用、卖场合作、终端建设、渠道拓展、导购管理、市场促销、售前服务、物流配送等。其次，各品类制定一个负责人。目前，日电长沙销售分部总经理熊乔峰只承担生活电器品类的任务。因应这样的调整，长沙销售分部人员进行了调整与分流，从去年的近200人，调整为现在的几十人。另外，将灰色和交叉地带彻底理清，斩断经销商的侥幸心理，避免腐败的产生。并运用丛林法则，设立红蓝白旗的考核机制，并规划红旗经销商可跨区经营白旗经销商负责区域，破事经销商充分竞争。近期，还有系列营销系统上线，包括CCS2.0和零售DP监控系统、营销日志商报系统，使得销售信息与营销规划清晰明了，提高信息反馈的速度。

制冷、日电的系列转型措施，使得各品类负责人的责权利清晰明确，避免了各种各样的顾虑，能专心经营自己的品类。经销商也更明确自己的职责范围，获得了更多的主动权。美的转型升级使得运营环境更透明阳光，扫除了过去大家心里的疑虑，大大增加了各方面的信心。

营销转型要因地制宜

美的微波炉在长沙的销售业绩与竞争对手还有一段距离。2011年长沙微波炉销售为5-6亿元，美的销售规模为4000多万元。造成如此局面很大程度上是历史遗留原因。因为竞争对手较早进入长沙市场，且专业制造微波炉的形象深入长沙人民心中。

在转型措施不断深入的情况下，长沙微波炉销售团队应该跟其他品类一样，进一步精简，并且把市场销售的智能完全下方给经销商。但因长沙微波炉的经销商团队太年轻，如此安排并不合适。因此长沙微波炉团队进行了差异化的转型措施，首先超额配置销售团队，目前配置1个产品经理、2个副经理，共12个人的团队。2012年微波炉销售目标位8000万，按人均产出率的规定，此团队在总人数与管理人数上均属于超额配置。其次，稳定经销商队伍，近期进行了一次微波炉经销商筛选，确定了长沙地区的12个美的微波炉经销商，并签订较长的协议。原则上经销商需要承担完全的市场职能，销售分部将不再补贴经销商，但未扶持弱势市场，微波炉电器事业部对长沙市场进行了补贴，在展位购买、促销活动等环节上，经销商可再申请补贴。经过系列的改善措施，“五一”期间，微波炉的销售业绩首次追平竞争对手。

西安：转型重点在树立渠道和经销商信心

自2011年底的转型以来，日电西安销售分部从直营公司转型为管理型公司，很多直营二级客户的遗留问题的处理花费了我们不小的精力。因为美的人员分流，业务转向，当时经销商最大的但系是没有兑现的政策、承诺、市场投入、返利不能兑现。我到任第一件事就是召集所有的渠道二级商开会，确认遗留问题，再通过下发指引文件，与经销商以协议的形式明确这些问题，避免问题在转型之后没人负责，影响到我们整个的渠道和网络。我们希望保证渠道网络的信心和稳定，市场得到一个持续健康的发展。

我们3-4个月的时间，把各方面的遗留问题基本处理完了。

销售分部在定位发生变化之后，就不再参与市场直接的管理。更多的是在做培训、巡检、经销商管理，市场环境优化，品牌建设等工作。整个转型的速度非常快。

营销新政：监控系统、规范市场和考核、资源下放

转型之后，公司新推出的政策是直接面向经销商的，目的是提升经销商的信心，提高效率。

一是推动CCS2.0系统上线，随时了解整个营销政策的落实、经销商的进销存，包括我们推动DP营销终端的销售体系，实际上是打造整个信息化的平台，靠系统来规范化运作。

第二，推动市场规范，包括基本市场和网络销售市场的规范。

基本市场主要是查处窜货。陕西轻工批发市场以前是整个西北窜货的源头，我们今年对其进行整改，通过条形码扫描追查他的货源，通过CCS系统监控和查处对未授权或授权规范代理商。作为区域销售分部，网络销售规范的重要措施是自查，发现授权以外的网站进行关停，避免网销商乱定价，严格禁止我们的一级经销商网上发货；规范团购，结合今年总部的团购制度，我们对团购流程进行规范要求，避免相互砸价，影响市场定价。在品牌维护上，配合工厂打假中心打击假货。假货去年已经开始有了一些死灰复燃的迹象。

第三，对经销商实行了红、蓝线的任务插旗考核。

第四，资源下放，推进简单化的营销，越简单越好。

规模与盈利：红蓝线设置保规模，多措施促进增盈利

对规模保障更多是依靠制度牵引，对一级代理商和渠道商设置红蓝线。红线与代理权挂钩，蓝线与评奖挂钩。我们还给经销商插旗，每个月按完成的点位，颁发白旗、红旗、蓝旗，没有完成的经销商会面临警告、罚款及代理权的调整，这是作为上游的管理手段。

光靠管理手段是不够的，我们更希望通过帮扶和协助，来牵引经销商。客观来讲，在转型过程中，基础好的经销商上手就快些，弱一点的经销商会达不到要求。要提升经销商的信心不能说空话，我们以项目制的形式对经销商开展帮扶计划，保障其市场建设和销售业绩。

在2012年一年里，我们的目标是把陕西的经销商能力整体提升到一个更高的水平，最终保证整个陕西市场更上一个台阶。

利润方面，今年对代理商的利润压力不大，除了运营成本上的压力，今年没有像以前那样靠大的资源的投入来提高销量，促进销售的投入由代理商按需进行，但该投的一定要投。所以，投入相对稳定和良性，目标是保证销售的利润。

另外，陕西相对来说是一个相对欠发达的地区，我们的价格可以适度包装，代理商有足够的操作空间，有自己的弹性。

同时我们还采取了更多的措施，包括“产品线简化”和“风险管理”等。

我们现在每个品类都在压缩品项，因为去年品项太多，今年在做新老品项替代方面，还是面临比较大的压力。今年，每个品类都规定了一个出样标准，标准内的型号是保留的，以外的全部排空处理。

目前电饭煲、电磁炉、饮水机产品相对稳定，压缩20%-30%，基本只是正常的替代。而压力锅因为去年老品型号太多，今年整体的产品线变化很大，要排空70%-80%，压力比较大，前期提了今年的新品。今年压力锅的新品竞争力还不错，后期我们相信会卖得更好。

目前工厂风险管理相对稳定。年前日电西安销售平台就进行全部的库存清仓，完成了清仓任务。同时对清出的仓库也进行了清理，退出。

除了环境电器和精品电器有些三方承诺还没有到期之外，其他单位预收账款已经完成。现在延安、西安已经在启动地税、国税公司注销的一些程序，全部在进行当中。对于公司来说整个风险应该不大。

办公支出方面，人员从原来300多人分流至现在40多人，办公面积也压缩了60%，各项支出也减少了不少。

市场表现：1-4月老百姓收紧钱包，五一整体增幅不大

目前陕西的销售排名在全国约排十几名。相比去年同期，整体市场基本持平，个别地区有10个点的增长。

对于今年的形势，渠道客户整体反应信心还是不够。感触最深的是通货膨胀的压力很大，渠道经销商、专卖店反应，明显感觉到今年的客流少了。老百姓都觉得除了工资不涨，什么都在涨，开始收紧钱包。

所以，今年我们要持谨慎的态度，不要有高的期望，不要求有往年那么高的增长率。

五一整体销售方面，受市场疲软的影响，与往年相比增长不大。

具体来讲，相比去年同期，超市系统销售有所下降，因为主要走的是中低端价位的产品；而KA如美国、苏宁有5%-10%的增长，主推中高端产品，比如说超薄电磁炉、IH电饭煲，纳滤饮水机、韩式压力锅等。

战略转型后，我们希望通过产品结构的调整，把价格往上拉。比如我们的电磁炉，早几年我们主要卖199元，299元的产品，去年我们主推399，今年我们强调争取能够提升到499以上的产品。

当然今年提价也跟我们的产品力有关系。比如说，电磁炉的产品力有所提升，和竞品拉开一定的档次。以前和竞品更多是在花色上的区别，靠谁的营销网络更健全，促销更多样。而今年产品界定更清晰，价位也往上走，我们对产品的竞争力还是有信心的。

利用五一促销，我们完善了终端建设、新老品结构的调整，进一步强化终端和样板渠道的打造。同时，注重提升部分经销商的组织能力，包括节假日促销组织实施，从整体的宣传到零售促销、导购、赠品、配送各个方面衔接，包括推广相关方案的落实等。

来源：美的报

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